Autovalutazione
Dal 2011 i Consiglieri conducono annualmente un’autovalutazione sul funzionamento del Consiglio di amministrazione e dei comitati endoconsiliari nonché sulla loro dimensione e composizione.
Il processo di autovalutazione viene condotto con il supporto di una primaria società di consulenza, scelta dal Consiglio previo parere del Comitato per la corporate governance e la sostenibilità sociale e ambientale, anche attraverso l’utilizzo di questionari, incontri e/o colloqui individuali.
I risultati della valutazione relativa all’esercizio sociale 2018 sono stati esaminati dal Consiglio, previo parere del Comitato per la corporate governance e la sostenibilità sociale e ambientale, e hanno fatto emergere alcuni punti di forza (vedi tabella) e talune aree di attenzione.
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AREA |
FOCUS |
| Dimensione, composizione e competenze del Consiglio di Amministrazione | Adeguatezza della dimensione del CdA |
| Appropriato il rapporto tra Amministratori Esecutivi e Non Esecutivi (1:12) e tra Amministratori Indipendenti e Non Indipendenti (8:5) | |
| Apprezzamento per il mix di competenze ed esperienze nel Consiglio | |
| Adeguatezza dei processi di nomina e dei criteri di selezione applicati | |
| Soddisfazione per il meccanismo previsto per regolare la presenza delle minoranze nel Consiglio | |
| Numero e natura degli incarichi ricoperti dagli Amministratori ritenuti adeguati all'impegno richiesto dal ruolo | |
| Assetto organizzativo | Adeguatezza dell'assetto di governance degli organi sociali |
| Adeguatezza del numero e della natura degli incarichi esterni ricoperti dagli Amministratori che garantiscono tempi idonei per l'adempimento del ruolo | |
| Funzionamento e formazione degli Amministratori | Soddisfazione generale per l'attività di formazione a beneficio del Consiglio, volta a facilitare una crescente distintiva comprensione del business e degli scenari chiave per Generali, pur con alcuni spazi di miglioramento |
| Rafforzato apprezzamento del clima interno al Consiglio, della motivazione degli Amministratori e dello spirito di reciproca stima, quali presupposti per un dibattito aperto, diretto ed efficace cui tutti possono contribuire | |
| Apprezzamento dell'indipendenza sostanziale e di giudizio degli Amministratori | |
| Efficienza ed efficacia del processo decisionale, a fornte di un ruolo chiave sostanziale del Consiglio | |
| Centralità della discussione stratgica, grazie anche agli Strategy Day | |
| Apprezzamento per la consuetudine di organizzare alcune riunioni del Consiglio presso sedi estere del Gruppo, per approfondire la conoscenza del top management locale | |
| Efficacia del processo di verbalizzazione delle sedute consiliari | |
| Ruolo del Presidente e del Group CEO | Apprezzamento del ruolo e dello stile di leadership del Presidente nelle dinamiche consiliari |
| Riconoscimento del rapporto costruttivo e bilanciato tra Presidente e Group CEO | |
| Adeguatezza del riparto di poteri tra il Consiglio e il Group CEO, nel bilanciamento tra funzioni strategica e funzionale | |
| Apprezzamento per il top management e conferma dell'importanza del coinvolgimento degli executive chiave alle riunioni consiliari | |
| Crescente soddisfazione per la proattività con cui il Group CEO fornisce quadri e analisi informative sul business assicurativo | |
| Apprezzamento per la chiarezza e l'efficacia delle presentazioni dei manager al Consiglio | |
| Collegio sindacale | Soddisfazione per l'attività svolta dal Collegio e apprezzamento per l'autorevolezza della Presidente in materia di controllo interno e di gestione dei rischi |
Solo una limitata minoranza dei Consiglieri ha evidenziato delle aree di attenzione:
- dedicare più tempo, durante le riunioni del Consiglio e gli Strategy Day, alle tematiche relative alle risorse umane e all'organizzazione;
- intensificare l'attività di benchmarking e un'analisi ricorrente dei trend rilevanti per il business del Gruppo.